Сотрудник хамит как наказать

Если работник хамит как наказать официально Как бороться с хамством на работе? Хамство на работе — вещь не редкая и крайне неприятная. Грубые высказывания и неадекватное поведение хамов мешают спокойно работать остальным членам коллектива, вносят разлад в отношения между сотрудниками и способствуют общему ухудшению социально-психологического климата. Отсюда у многих людей появляются вопросы: как бороться с таким поведением коллег, можно ли как-то повлиять на грубого коллегу, а чтобы ситуация не повторялась — как предотвратить подобное поведение?

Как говорить с подчинёнными: Как быть с подчиненным, который хамит? Как говорить с подчинёнными: В закладки Павел Сивожелезов Руководитель нередко сталкивается с сопротивлением подчиненных как при доведении и внедрении каких-либо решений, порядка, регламентов, так и при постановке задач, делегировании, контроле, наказании и даже поощрении. Исход противостояния чаще всего зависит от того, кто сильнее. В частности, кто сильнее психологически, кто имеет больше поддержки среди вышестоящего руководства, лучше умеет влиять на окружающих, обладает более развитыми волевыми качествами. Если у подчиненного или подчиненных силы больше, то руководитель в этом противостоянии, как правило, оказывается проигравшим.

Наказание сотрудников - как наказывать подчинённых

Сумму отпущенную на продукты Количество приправ в наличии Вот он всё это учтёт, и приготовит оптимальное блюдо. Но для этого он должен обладать некими общими знаниями, системами, принципами комплектования, что можно, что нельзя.

Возможно неким умением импровизировать что-то. То есть тогда он выберет лучшую комбинацию. Итак, два сотрудника опоздали, мы решили сдуть пыль с регламента о наказаниях. Опоздали два сотрудника в одинаковом статусе, и вот теперь наши действия. Какие варианты: Наказать обоих. А будет ли это наказание справедливым? Правильным будет поступок такой: Во первых сотрудника часто опаздывающего, надо наказать по регламенту. Как раз удобный повод сдуть пыль с ружья.

Сотрудника опоздавшего первый раз, наверное применять к нему регламент будет не правильно, потому что мы понимаем, он формально попал под действия регламента, потому что мы с понедельника решили начать новую жизнь.

Но уже один пострадавший есть, стоит ли палить в обоих? Тем более, что справедливости не будет. А наказание должно быть справедливым. С одной стороны мы продемонстрировали действие регламента, наказав того, кто опаздывает часто. С другой стороны мы делаем справедливо, не наказав того кто опоздал первый раз. Но мы должны провести с ним профилактику, потому что он может решить теоретически, что опаздывать можно, или набрать там 5 опозданий, мало ли какие он сделает экстраполяции из этого, мы же не можем регулировать чужую совесть.

Может он решит, что Вася опаздывал 20 раз, а я один, значит есть ещё 19, а после 20-го меня начнут наказывать. Причём эта идея возникает неосознанно, что мол у меня ещё есть запас. А нам нужно чтобы он вообще перестал опаздывать, поэтому мы можем подойти ко второму опоздавшему, и например сказать: -Слушай, как у тебя вообще, всё в порядке или что-то произошло?

Сотрудник может сказать: -Ааа, всё нормально, ты просто сегодня опоздал, я подумал, что случились какие то неприятности. И тут руководитель делает такую вещь: -Ааа, ну хорошо... И уходит. Как вы думаете, что подумает сейчас подчинённый на слова: "Ну хорошо"? Вот тут руководитель должен быть прозрачен, но иногда нужно запустить интригу. Вот эта фраза: "Ну хорошо" - это многоплановая фраза.

Что сказал человек не понятно, но он чётко повесил такой "пойнт", точечку... И вот это как раз измышление: "Блин, что он хотел сказать? Какой урок извлёк из этого опоздавший? Руководитель увидел, что я опоздал, то есть мой поступок не прошёл не замеченным. А ведь это не приятно. Ведь я думал, что никто не заметит, я же один раз опоздал. Руководитель искренне полагал, раз я опоздал, то видимо какие то неприятности произошли. То есть он не считал, что другие причины могут быть.

То есть мы увеличиваем шанс, что он не решит для себя, что мне опаздывать можно. Или мне надо опоздать 18 раз, после чего прогремит гром. Таким образом мы: Не наказали в общем то не виновного. Профилактировали его, что бы он не решил, что можно опаздывать. Мы не совершили не справедливого поступка. С другой стороны мы укрепили свою власть, справедливостью и правом на субъективное решение. Ещё раз напомню, руководитель имеет право решать уместность применение регламента, и любое посягательство на это право, воспринимается как не дозволенное, с соответствующими бойцовскими ответами.

Например может быть, что тот кого наказали материально, подойдёт к руководителю и спросит: -Почему материально наказали только меня? Почему не наказали того сотрудника? Мы можем в этой ситуации ответить по разному, и это разное будет зависеть от того в какой форме к нам обратятся. Если обратятся в форме достаточно почтительной, нормальной, субординационной, не надо там от пола пятки лизать, можно просто сказать: -Скажите пожалуйста, вот опоздали два сотрудника, не могли ли вы мне объяснить почему наказали только меня?

Это нормальная форма? Ну а может быть по другому, типа: -А вот почему это, вот так вот...? Такой на понт уже. И вот в этом месте мы можем поступить по разному, помня приёмы "управленческой борьбы". Мы можем подержать паузу, и можем после паузы сказать: -Правильно ли я понимаю, что ты хотел задать вопрос какой то? Попробуй ещё раз в форме вопроса спросить. Вот так вот можно. Ну допустим мы отстроили эту ситуацию, в той или иной степени.

И человек задаёт вопрос. И мы ему можем ответить: -Дело в том что ты опаздываешь как правило, а тот сотрудник как правило не опаздывает. Поэтому я решил, что тебя я накажу, а того сотрудника наказывать не буду.

И вот тут то, помните мы говорили, часто объяснение воспринимается как слабость, как некая возможность диалога. И тот человек может сказать: -Ну я считаю это не справедливо... И вот тут мы применяем этот приём: -Стоп!

Я не спрашивал твоего мнения, я всего лишь ответил на вопрос, и я не предполагаю выслушивать комментарии к моим действиям. Поэтому разговор окончен, не хотелось бы тебя отвлекать от работы. То есть как только подчинённый решил, что это слабость, мы тут же его отстроили и отправили. Потому что он посмел сейчас, я не побоюсь этого слова, комментировать мои прерогативы, он посмел сейчас усомнится в моём праве принимать решения, он посмел высказать своё мнение, когда его об этом не спрашивали.

Помните, не разрешай говорить о том о чём не спрашивают. И это, вот такие вот вещи, во многом пресекают действия. Обратите внимание, у профессионала выстрел всегда второй. Второй это значит, что сотрудник показал сейчас какую то некорректность, несубординационность, за что и получил, то есть за нами всегда ответ. Мы мирные люди, но наш бронепоезд всегда стоит на запасном пути. Мы добры, отзывчивы, гуманны до тех пор, пока подчинённый не попросил поговорить с ним по другому.

Как только он просит, мы как люди воспитанные мгновенно эту просьбу удовлетворяем, переходя на язык доступный оппоненту в данной ситуации. Вот эта идея "мягкого тигра", мы мягкие, но не вялые, мы достаточно упругие. И мы в любой момент готовы, как только кто то посягнул на что-то, мы тут же, наводим порядок в окружающем пространстве. Вот таким образом мы наказываем, наказываем справедливо, даём сотруднику объяснения, и человек извлекает из этого урок.

Во первых когда он разговаривает нормально, и директор или начальник с ним разговаривает нормально. Пока он ведет себя как личность, а не как фауна, и с ним себя ведут как с личностью. Но как только он начинает "барзеть" не почину, позволяет себе лезть на стол к начальнику, как только позволяет себе вести не почтительно, тут же получает в физиономию, причём достаточно жёстко, здесь и сейчас.

А не на какие отношения в дальнейшем это не влияет, потому что часто в нас сохраняется злость, мы люди, а не ангелы. И эту злость в себе надо искоренять. Надо помнить, что теперь когда вы человека "отхлестали по щекам", надо с ним строить опять нормальные отношения.

Отношения строить не значит лебезить перед ним, то есть в вашей коммуникации с ним ничего не должно меняться. Вы не должны демонстрировать ему неудовольствие. Отыграли ситуацию, и спокойно работаете опять. И он видит, опа, нормально. Сначала он будет с испугу, а потом нет, нормально.

Только если попытается опять, тут же... И теперь он понимает, ага, как та собачка Павлова, вот так вот если себя вести, вот в этом коридорчике, то всё будет очень даже хорошо. А коридорчик в принципе не плохой, там в принципе всё здорово, чего собственно говоря себя так и не вести? Фактически, мы у подчинённого формируем новые, так называемые условные рефлексы. У нас же есть безусловные, и есть условные.

Условные мы получаем в процессе социализации, общаясь с окружающим миром мы вырабатываем условные рефлексы. Ну подчинённый не выработал пока рефлексы, почему? По нашему же попустительству, а почему же ещё? Кто его тут воспитывал? Кто ему тут показал, что можно так себя вести? Кто его вовремя не одёрнул? Кто не обратил внимание на какую то шутку? Кто позволил ситуации зайти так далеко? Подчинённый в общем-то не виноват. Значит надо ситуацию как то спокойненько исправлять, чётко рисовать тот коридорчик, в котором можно с нами общаться, и в котором наше общение будет идеально оптимальным для обеих сторон.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: О "трудных" подчинённых. Прямой эфир, Александр Фридман, консультант и бизнес-тренер

Наказание работника за невыполнение должностных обязанностей. Виды наказаний по трудовому Сотрудник хамит руководителю – что делать? Как быть с подчиненным, который хамит? Можно ли наказать работника за оскорбление коллег? 5 способов уволить сотрудника без последствий для.

Я работаю завбиблиотекой филиала университета в небольшом городе. У меня есть сотрудница, которая ведет себя неадекватно: хамит порой матерными словами , сдает отчеты с грубейшими ошибками, устраивает истерики по любому поводу. Я неоднократно обращалась к директору по поводу ее оскорбительного поведения, но тот отмалчивается. Но у меня нет юридических прав поставить сотрудника на место, а воздействовать на совесть бесполезно. Вам надоело хамство персонала в торговых центрах, магазинах и в заведениях общественного питания? Руководитель нередко сталкивается с сопротивлением подчиненных как при доведении и внедрении каких-либо решений, порядка, регламентов, так и при постановке задач, делегировании, контроле, наказании и даже поощрении. Исход противостояния чаще всего зависит от того, кто сильнее. В частности, кто сильнее психологически, кто имеет больше поддержки среди вышестоящего руководства, лучше умеет влиять на окружающих, обладает более развитыми волевыми качествами. Что делать, если подчиненный идет к высшему начальству, а не к вам Наказание сотрудника - это причинение ему некоторого "болевого ощущения", в психологическом смысле, в ответ на нежелательные действия, и с целью формирования нужного нам поведения. Если вы руководитель, у вас должно быть чёткое понимание, как эффективно наказывать подчинённых. В вашей компании обязательно должна быть система поощрения и наказания сотрудников, и должен быть наказывающий регламент, в соответствии с которым можно наказать сотрудника. В качестве регламента подойдёт и должностная инструкция, в которой чётко прописано какие обязанности должен выполнять сотрудник. Регламент это как кристаллическая решётка, и все должны знать за что в корпоративном регламенте предусмотрены наказания, но опытный, профессиональный руководитель должен уметь обходиться без этого. Опираясь на регламент, но не используя. Как "ружьё", которое на стенке висит, но из которого стреляют в исключительнейших случаях. То есть случаи известны, порохом иногда пахнет, все знают что "ружьё" действующее. Но "палить" направо и налево профессиональный руководитель себе не позволяет. Профессиональный руководитель, должен уметь не допускать сотрудников до проступков заслуживающих наказания.

Хамство на работе Столкнуться с неадекватным поведением на рабочем месте может каждый сотрудник.

Хамство на работе Трудовой Кодекс Как бороться с хамством на работе — как отвечать на хамство на работе? Однако даже в лучшем кино встречаются ошибки, которые могут заметить зрител… Хамство на работе со стороны сотрудника или руководства В случае, если ему это удастся, на обидчика будет наложен штраф от 500 тысяч до 5 миллионов рублей, также возможны обязательные принудительные работы до 480 часов в соответствии со ст. Все статьи Пример: Недавно оказал посредническую услугу как физическое лицо.

Как наказать работника за хамство руководителю

Хамство на работе Столкнуться с неадекватным поведением на рабочем месте может каждый сотрудник. Хамить может начальник, коллега, или даже подчинённый: Если хамит начальник, то подчинённому не следует хамить в ответ, иначе он рискует потерять рабочее место. Лучше всего подумать о том, какие у руководителя могут быть причины подобного поведения. Это поможет выработать наиболее подходящую тактику поведения. Как правило, грубость начальника зависит от недопонимания или его некомпетентности; На грубость коллеги существует масса вариантов ответов.

Как наказать подчиненного

Сумму отпущенную на продукты Количество приправ в наличии Вот он всё это учтёт, и приготовит оптимальное блюдо. Но для этого он должен обладать некими общими знаниями, системами, принципами комплектования, что можно, что нельзя. Возможно неким умением импровизировать что-то. То есть тогда он выберет лучшую комбинацию. Итак, два сотрудника опоздали, мы решили сдуть пыль с регламента о наказаниях. Опоздали два сотрудника в одинаковом статусе, и вот теперь наши действия. Какие варианты: Наказать обоих. А будет ли это наказание справедливым? Правильным будет поступок такой: Во первых сотрудника часто опаздывающего, надо наказать по регламенту.

.

.

Как бороться с хамством на работе?

.

Сотрудник хамит начальнику как наказать

.

Сотрудник хамит как наказать

.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Наказание и воспитание подчиненных (Торсунов)
Похожие публикации